Human Resource Profiling

ヒューマンリソースを、科学的(定量・客観的)に分析し、
その分析データ(HRプロファイル)を、
「戦略人事」のミッション実現のために活用する手法です。

「戦略人事」のミッション経営陣が立てた経営戦略を実現するために必要となる人財を供給し続けること。

人の行動の根源的な土台は
ヒューマンコア(内面)

人には、他人から見えない「内面」と、他人から見える「外面」とがあり、内面の中には、「ヒューマンコア」と「マインド」の2つがあります。
「ヒューマンコア」は、「性格特性・動機」のことと定義し、外向性、知的好奇心、変革創造性などを指します。
このヒューマンコアは、行動の根源的な土台であり一生涯を通して容易には変容しません。
「マインド」は、意識・意欲・心構え・価値観のことと定義し、これは、ミスしないよう心がけよう、よき上司であるよう心がけよう、
などと、自身の行動について、その方向性をセットアップするものです。
このマインドは容易に変容しやすいため、裏を返せば、継続しづらいという特徴があります。
そして、外面には、「知識・スキル・経験」、そして「行動」があり、これらは他人から見えるものです。

さて、人には「誰が何と言おうと譲れない拘りのポイント」があるものです。逆に「そんなことはどうでもよいと軽視しがちなポイント」もあります。
このような人の意思決定や行動の根源的な土台となっているものが「ヒューマンコア」であり、これは「本性」とも言えるものなのです。
そしてヒューマンコアは百人百様であるため、人の行動の傾向も、さらに、人が何かを成し遂げる時の「勝ちパターン」も、人によって全く異なってくるのです。
そして、ヒューマンコアと求められる行動との間にギャップがあればあるほど、マインドは無理をしなければならなくなります。
そして、違和感を覚えるようになり、やがてストレスとなって、その行動は継続しづらくなっていくのです。

「人のヒューマンコア測定」と
「求める人財要件の明確化」は車の両輪

そもそも人の内面を測定することは難しいのですが、仮に測定できたとしても、企業側の「求める人財要件」が明確でなければ、双方の適合性が判定できません。
つまり、組織にフィットするのかどうか、活躍できるのかどうか、将来幹部になれる可能性はどれほどかが、全く解らないということになります。
そもそも企業が、費用と労力をかけて特性アセスメントを用いる目的は、100%ではないかもしれませんが、
一定の確率で、その人の「自社組織における活躍可能性」、更に「自社組織における将来幹部になれる可能性」を判定するためです。
この目的を叶えるためには、「人の内面の測定」と「求める人財要件の明確化」は車の両輪として、どちらかが欠けていては意味がないと言えるのです。

人の内面だけを測定しているアセスメントの場合、例えばストレス耐性が高いか低いかというパーソナリティの数値しか解りません。
誰かがストレス耐性は高い方が良いのではないかと言い出した場合、例えば40点以下はダメだ、
55点以上の人を採用しようなどというネガティブチェック的な使われ方しかできなくなります。これは大きな間違いです。

レイル社は、多くの企業で、実在するハイパフォーマーの人財要件分析を行っていますが、ストレス耐性の高い勝ちパターンのハイパフォーマーも確かにおられますが、
最近は、ストレス耐性の低い勝ちパターンのハイパフォーマーの方が多いように感じます。
ストレス耐性というものは、高くなるほど打たれ強くタフさが増していくのですが、同時に鈍感さが増していき、事の重大さを認識できなくなる、
人への配慮が欠けていくなどの傾向が高まります。セクハラ・パワハラをする人の多くはストレス耐性が高い傾向があることもレイル社では確認しています。
逆に、ストレス耐性が低くなるほど、打たれ弱くなり落ち込みやすくなるのですが、同時に物事を真摯に受け止める姿勢が高まり、繊細さが増していき、
感受性も高まっていくという傾向が高まります。相手の意図を組んだ的を射た提案や企画は、ストレス耐性の低い人の方が得意なケースが多く、
チーム員個々の能力を最大化させているマネジャーにも、ストレス耐性の低い人は多いという現実をクッキリと見た上で、人の活躍可能性を判断すべきなのです。

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